Πώς να επανεξετάσετε το δρόμο σας για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων: Εξεταστής κοινωνικών μέσων

Θέλετε να αναπτύξετε την επιχείρησή σας; Είναι καιρός να ξανασκεφτούμε τον τρόπο με τον οποίο εμπορεύεσαι και να προσφέρεις εμπειρίες;

Για να εξερευνήσω πώς να αναπτύξετε την επιχείρησή σας μέσω καινοτομίας, συνέντευξη με τον Duncan Wardle στο Social Media Marketing Podcast.

Ντάνκαν είναι ο πρώην επικεφαλής της καινοτομίας και της δημιουργικότητας για τη Disney. Είναι επίσης βασικός ομιλητής που δίνει εργαστήρια σχετικά με τη σχεδίαση και τη καινοτομία.

Ο Duncan εξηγεί γιατί πρέπει να αλλάξει ο τρόπος που εμπορεύεστε. Μοιράζεται τρεις τρόπους για να κάνει αλλαγές που οδηγούν στην ανάπτυξη και πώς να ρωτήσει «Τι γίνεται αν…;» ερωτήσεις που αποκαλύπτουν τα κλειδιά για την πολύτιμη καινοτομία.

Καινοτομία που οδηγεί στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων

Η καριέρα του Ντάνκαν με τη Disney ξεκίνησε πίσω από το μπαρ στο Rose & Crown Pub στο Epcot Center το 1986. Στη συνέχεια μετέφερε στο γραφείο του 16 ατόμων στο Λονδίνο της Disney (έχει τώρα 3.500 υπαλλήλους), όπου κατάφερε κυρίως να πάρει καπουτσίνο και να συλλέξει κιτ τύπου.

Το πρώτο μεγάλο του έργο ήταν στην παγκόσμια πρεμιέρα του 1988 Ποιος πλαισίωσε τον Roger Rabbit; όπου η δουλειά του ήταν απλά να σταθεί στο κάτω μέρος των σκαλοπατιών και να βεβαιωθείτε ότι ο Ρότζερ δεν τραυματίστηκε στον δρόμο κάτω. Με περίπου έξι βήματα να φύγει, ο Ρότζερ πέρασε πάνω του και πήγε κατευθείαν στον αέρα προς την Νταϊάνα, την Πριγκίπισσα της Ουαλίας, όπου δύο αξιωματικοί της βασιλικής προστασίας μετέφεραν τον φτωχό Ρότζερ μεσαίος.

Ο Ντάνκαν υπέθεσε ότι απολύθηκε και δεν πήγε στη δουλειά την επόμενη μέρα. Το αφεντικό του αντέδρασε ότι αυτό ήταν ακριβώς το είδος της δημοσιότητας που χρειάζονταν για την ταινία. Έτσι ξεκίνησε η 20χρονη καριέρα του Ντάνκαν στις δημόσιες σχέσεις - την οποία περιγράφει ότι έχει ακόμη μεγάλες ιδέες αν δεν είχε τα χρήματα για να τους υποστηρίξει - και στη Disney - αν είχε μεγάλη ιδέα, η χρηματοδότηση θα Έλα.

Ο Ντάνκαν αγαπούσε να δουλεύει με τον πρώην διευθυντή του Michael Eisner γιατί κάθε φορά που του παρουσιάζονταν μια μεγάλη ιδέα, ο Eisner θα έλεγε: «Όχι αρκετά μεγάλο. Είμαστε η νούμερο ένα εταιρεία ψυχαγωγίας στον κόσμο. Επιστρέψτε όταν έχετε κάτι άλλο για να μιλήσετε. "

Ο Ντάνκαν εκτίμησε αυτήν την πρόκληση και την αντιμετώπισε ολόψυχα. Οι ιδέες που εκτελέστηκαν με επιτυχία περιλαμβάνουν τη λήψη της NASA να πάρει ένα παιχνίδι Buzz Lightyear στο διάστημα για την κυκλοφορία του Toy Story Mania! και μεριμνά για τον Michael Phelps να κολυμπήσει στην Main Street των ΗΠΑ στη Disneyland μετά τη νίκη του στο Ολυμπιακό Χρυσό του 2004.

Ο Ντάνκαν πέρασε 13 χρόνια σε αυτόν τον ρόλο έως ότου έλαβε ένα τηλεφώνημα από τον πρόεδρο, δηλώνοντας ότι είχε κρυφτεί για να επικεντρωθεί στην καινοτομία. Ο Ντάνκαν δεν ήξερε ακριβώς τι σήμαινε. Ούτε ο πρόεδρος. μόλις ήξερε ότι χρειάζονταν περισσότερο.

Το πρώτο πράγμα που έκανε ο Duncan ήταν να ερευνήσει 5.000 υπαλλήλους της Marvel, της Lucas Films, της Pixar και της Disney Imagineering σχετικά με τα εμπόδια τους στο να είναι πιο καινοτόμοι και δημιουργικοί στην εργασία.

Οι κορυφαίες απαντήσεις τους ήταν η έλλειψη χρόνου να σκεφτούν. αποτροπή κινδύνου (επειδή υπήρχαν τριμηνιαία αποτελέσματα που πρέπει να πληρούνται). κακή χρήση των καταναλωτικών πληροφοριών? το γεγονός ότι οι ιδέες συχνά κολλήθηκαν, αραιώθηκαν ή σκοτώθηκαν καθ 'όλη τη διοικητική διαδικασία · και τέλος, ότι ο καθένας είχε έναν διαφορετικό ορισμό της καινοτομίας, οπότε όλοι κατευθύνονταν σε διαφορετικές κατευθύνσεις.

Γιατί έχει σημασία η πελατοκεντρική καινοτομία

Εάν ρωτήσετε μια επιχείρηση εάν είναι μια επωνυμία επικεντρωμένη στο προϊόν ή στο επίκεντρο του καταναλωτή, οι περισσότεροι θα πουν ότι είναι επικεντρωμένες στον καταναλωτή. Αλλά αν τους ρωτήσετε αν έχουν περάσει ποτέ μια μέρα στο σαλόνι ενός από τους καταναλωτές τους, πολύ λίγοι μπορούν να σηκώσουν το χέρι τους.

Από το 1920-2020, τα τριμηνιαία αποτελέσματα στη Wall Street κυριάρχησαν στον τρόπο με τον οποίο δραστηριοποιούμαστε. Τώρα, πρέπει να ρωτήσουμε εάν ενδιαφερόμαστε περισσότερο για τα τριμηνιαία αποτελέσματα ή τους καταναλωτές μας. Είναι όλα καλά και καλά για τις επιχειρήσεις να επενδύσουν σε τεχνητή νοημοσύνη, blockchain και δεδομένα - αλλά ποιος παρακολουθεί το Generation Z, μια γενιά που ενδιαφέρεται περισσότερο για το σκοπό παρά το κέρδος; Η Generation Z όχι μόνο δεν θα αγοράσει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες σας εάν δεν πιστεύουν σε αυτό που σας ενδιαφέρει, αλλά δεν θα θέλουν να δουλέψουν για εσάς.

Ζητήθηκε από τον Ντάνκαν να μιλήσει στον μεγαλύτερο κατασκευαστή εργαλείων στον κόσμο σχετικά με το σκοπό. Αφού παρέμεινε στο διάδρομο του Home Depot και του Lowe's, επέστρεψε και είπε στον κατασκευαστή του εργαλείου, "Αυτή η γενιά δεν έχει ακούσει για την επωνυμία σας. Τη συγκεκριμένη στιγμή λήψης αποφάσεων, δεν μιλούν για την επωνυμία σας, τα μεμονωμένα προϊόντα ή ακόμη και το σημείο τιμής. Μιλούν για ό, τι είναι σημαντικό για αυτούς, όχι για εσάς: αναδιαμόρφωση της κουζίνας των ονείρων τους ή κατασκευή του σπιτιού των ονείρων τους. Ο σκοπός σας, εάν επιλέξετε να δημιουργήσετε ένα, είναι να γίνετε το εμπορικό σήμα που βοηθά τους ανθρώπους να χτίσουν τα όνειρά τους. "

Έρχεται μια μεγάλη μετάβαση. Μεταβαίνουμε από μια οικονομία μάρκετινγκ σε μια οικονομία εμπειρίας.

3 Οδοί προς την Καινοτομία και την Επιχειρηματική Ανάπτυξη

Το μάρκετινγκ συνεπάγεται το "at", που είναι μονόδρομη σχέση και οι μονόδρομες σχέσεις δεν λειτουργούν.

Οι σημερινοί καταναλωτές δεν θέλουν να διατίθενται στην αγορά. Όμως στο Instagram, κάθε τρίτη εικόνα στη ροή Instagram είναι περιεχόμενο που κάποιος παρήγαγε για να διαταράξει την εμπειρία του καταναλωτή - για να το αγοράσει. Οι καταναλωτές ενδέχεται να έχουν ουδέτερη θέση στην επωνυμία σας πριν από αυτήν τη διακοπή, αλλά μετά τη διακοπή δεν τους αρέσει καθόλου η επωνυμία σας, επειδή το περιεχόμενο μάρκετινγκ σας διέκοψε την εμπειρία τους.

Γι 'αυτό το Social Media Marketing World είναι τόσο επιτυχημένο. Είναι βασισμένο στη δημιουργία εμπειριών για και με τους συμμετέχοντες, όχι μάρκετινγκ "σε" άτομα.

Όταν η Walt Disney άνοιξε τη Disneyland στις 17 Ιουλίου 1955, ξεκίνησε αυτό που συνεχίζει να είναι το πιο επιτυχημένο εμπορικό κέντρο λιανικής στον πλανήτη ανά τετραγωνικό πόδι. Κανείς δεν σκέφτεται τη Disneyland ως εμπορικό κέντρο. το θεωρούμε ως εμπειρία. Η Airbnb είναι μια εμπειρία. Το Μουσείο Παγωτού είναι μια εμπειρία. Δεν πηγαίνουμε στο Starbucks για τον καφέ. πάμε για την εμπειρία.

Έτσι, το μάρκετινγκ αφορά τώρα την αναζωογόνηση των εμπορικών σημάτων δημιουργώντας αυτές τις εμπειρίες. Υπάρχουν τρεις βασικοί τρόποι για να δημιουργήσετε αυτήν την εμπειρία:

Επανασχεδιάστε τους Κανόνες της Βιομηχανίας

Όταν η Walt Disney δημιούργησε Ιδιότροπη μουσική φαντασία, ήθελε να πέσει ομίχλη μέσα στο θέατρο κατά τη διάρκεια της σκηνής με βροχή. Ήθελε να διοχετεύεται θερμότητα στη σκηνή του "Night on Bald Mountain". Οι ιδιοκτήτες θεάτρου παραπονέθηκαν ότι όλα αυτά θα ήταν πολύ ακριβό. Έτσι, ο Walt απαριθμούσε όλους τους κανόνες της βιομηχανίας του όπως ήταν εκείνη τη στιγμή.

Ήταν απογοητευμένος που δεν μπορούσε να ελέγξει τον τρόπο με τον οποίο οι καταναλωτές του βίωσαν την επωνυμία του. Έτσι είπε, «Τι γίνεται αν ελέγχω τις κινηματογραφικές αίθουσες;» Αλλά δεν είναι καινοτομία. Είπε, «Τι γίνεται αν βγάλω τις ταινίες μου από το θέατρο;» Δεν πρέπει να ξέρετε πώς να το κάνετε. Αν ξέρετε πώς να το κάνετε, αυτό είναι επανάληψη, όχι καινοτομία.

Είπε: «Λοιπόν, αν βγάλω τις ταινίες μου από το θέατρο, τι γίνεται αν τις έκανα τρισδιάστατες; Αν τα έκανα τρισδιάστατα, θα χρειαζόμουν άτομα να παίξουν τους χαρακτήρες. Αν έχω ανθρώπους να παίξουν τους χαρακτήρες, η Σταχτοπούτα δεν θα μπορούσε να ζήσει δίπλα στην Τζάσπερ και τον Ντέιβυ Κρόκετ γιατί οι άνθρωποι δεν θα βυθίζονταν στην ιστορία της. Θα έπρεπε να την βάλω σε μια άλλη γη… θα την ονομάσω Disneyland. " Αυτή ήταν μια από τις μεγαλύτερες ανακατασκευές μιας εμπειρίας καταναλωτή.

Ανακαλύψτε ξανά την εμπειρία των καταναλωτών

Οι έμποροι τείνουν να βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στα δεδομένα. Εάν βασίζεστε αποκλειστικά στα μεγάλα δεδομένα σας, κοιτάζετε μόνο πού βρίσκεται ο ανταγωνισμός σας και τα δεδομένα μπορούν να φτάσουν μέχρι τώρα. Όμως με το να είσαι περίεργος και να ενεργείς σαν παιδί και να ρωτάς γιατί, μπορείς να ξεπεράσεις αυτά τα δεδομένα.

Εάν ρωτήσετε τους ανθρώπους γιατί πηγαίνουν σε ένα πάρκο της Disney, θα σας πουν ότι πηγαίνουν για βόλτες. Αυτή είναι μια επενδυτική στρατηγική. Ο Ντάνκαν λέει ότι πρόκειται να συνεχίσουμε να ρωτάμε γιατί: "Γιατί πηγαίνετε για τις βόλτες;" "Λοιπόν, μου αρέσει" Είναι ένας μικρός κόσμος. "" "Γιατί σου αρέσει" Είναι ένα Μικρός κόσμος'?" «Θυμάμαι τη μουσική.» "Γιατί είναι τόσο σημαντικό για σένα;" «Μου θυμίζει τη μαμά μου.» "Γιατί είναι τόσο σημαντικό;" «Παίρνω την κόρη μου τώρα."

Αυτή η πέμπτη ερώτηση αποκαλύπτει τον πραγματικό λόγο που ο καταναλωτής πηγαίνει στη Disney: Δεν είναι για τα νέα αξιοθέατα, είναι λόγω της μνήμης και της νοσταλγίας. Αυτή είναι μια επικοινωνιακή εκστρατεία, όχι μια επενδυτική στρατηγική κεφαλαίου.

Ο Ντάνκαν ανέλαβε να προσελκύσει περισσότερους ανθρώπους στο θεματικό πάρκο και να ξοδέψει περισσότερα χρήματα. Τα δεδομένα τους είπαν ποιος θα μπορούσε να αντέξει οικονομικά τη μάρκα Disney: ποιος ήταν πριν, ποιος ψωνίζει στο διαδίκτυο, ποιος επισκέφτηκε το κατάστημα της Disney, ο οποίος ρωτήθηκε και είπε ότι σχεδίαζε να έρθει εκείνο το έτος. Και τότε δεν ήρθαν. Σαφώς, τα δεδομένα έλειπαν κάτι. Έτσι, η ομάδα καινοτομίας αποφάσισε να επανεφεύρει τη σχέση τους με τον καταναλωτή.

Ο Ντάνκαν δεν είναι οπαδός των ομάδων εστίασης επειδή είναι τεχνητά, άβολα περιβάλλοντα. Λέει για να πάρει πραγματικά τις γνώσεις των καταναλωτών, πρέπει να παρατηρήσουμε τους καταναλωτές στα σαλόνια τους. Είναι πολύ πιο χαλαροί από ό, τι σε μια ομάδα εστίασης και δεν είναι μόνο αυτό που σας λένε - είναι αυτό που βλέπετε.

Ο Ντάνκαν και η ομάδα του πήγαν να ζήσουν με 26 καταναλωτές για μια μέρα. Και στα 26 νοικοκυριά, κάθε φορά που ρωτούσαν πόσο χρονών ήταν τα παιδιά της οικογένειας, ήταν οπουδήποτε από 2–22 ετών μεγαλύτερα από ό, τι ήταν στις φωτογραφίες που εμφανίζονταν γύρω από το σπίτι. Η ομάδα του Duncan ήξερε ότι υπήρχε κάτι εκεί που τα δεδομένα είχαν χάσει και αποφάσισε να σκάψει λίγο πιο βαθιά.

Οι γονείς θέλουν τα παιδιά τους πίσω σε αυτό το μικρό κορνίζα. Όταν ένας γονέας περπατά στην πόρτα το βράδυ, εξακολουθούν να είναι Superman ή Wonder Woman στο μικρό τους παιδί. Αυτές είναι οι καλύτερες μέρες της ζωής ενός γονέα και έχουν πάει τόσο γρήγορα. Ο Ντάνκαν και η ομάδα του έσκαψαν λίγο βαθύτερα και βρήκαν τρεις γλυκές μεταβάσεις που γίνονται μεταξύ ενός γονέα και ενός παιδιού, όταν καθώς τα διασχίζεις, θέλεις αμέσως να πας πίσω.

Ο Ντάνκαν θυμάται πού ήταν την ημέρα που ο γιος του τον ρώτησε: «Είσαι Άγιος Βασίλης;» Σε αυτό το δευτερόλεπτο, η φαντασία, η δημιουργικότητα, ο Batman, ο Superman, είχαν εξαφανιστεί. Αλλά αυτό που πονάει τόσο πολύ ο γιος του είπε: «Δεν είμαι πια το μικρό σου αγόρι, μπαμπά. Μεγαλώνω. " Ο Ντάνκαν επίσης γνωρίζει ακριβώς πού ήταν την ημέρα που η κόρη του έριξε το χέρι του για πρώτη φορά δημόσια επειδή δεν ήθελε να βλέπουν οι άλλοι να κρατούν το χέρι του μπαμπά πια - θυμάται καν ότι ήταν αριστερά του χέρι. Είναι μια κρίσιμη στιγμή μεταξύ ενός πατέρα και μιας κόρης.

Αυτό που συνειδητοποίησε ο Ντάνκαν και η ομάδα του ξοδεύοντας χρόνο με οικογένειες και βγαίνοντας από τα δεδομένα τους ήταν ότι οι γονείς δεν ξυπνούν το πρωί ανησυχώντας για το αν η Disney έχει νέα αξιοθέατα έτος. Οι γονείς ξυπνούν κάθε πρωί ανησυχούν για το πόσο γρήγορα μεγαλώνουν τα παιδιά τους και πώς θέλουν να κάνουν ειδικές αναμνήσεις για αυτούς ενώ εξακολουθούν να πιστεύουν, ενώ εξακολουθούν να κρατούν τα χέρια τους, ενώ είναι ακόμα εκεί.

Αυτή η συνειδητοποίηση οδήγησε σε μια τρισδιάστατη στοχευμένη επικοινωνιακή καμπάνια που οδήγησε τις πωλήσεις - όχι πρόθεση επίσκεψη — αυξήθηκε κατά 20% και μετέτρεψε μια κουλτούρα «ξέρουμε καλύτερα» με επίκεντρο τα προϊόντα σε καταναλωτική Πολιτισμός. Τώρα, είναι υποχρεωτικό για τα στελέχη της Disney να εργάζονται 1 ή 2 ημέρες το χρόνο ως μέλη πρώτης γραμμής στα θεματικά πάρκα της Disney και να περνούν μια μέρα κάθε χρόνο στα σπίτια των καταναλωτών τους.

Εκφράστε εκ νέου την πρόκληση

Ως έμποροι, χρεώνουμε όλοι με την απόδοση επένδυσης (ROI) και αυξάνουμε τα έσοδα. Αλλά αν η Disney απλώς ρώτησε πώς να κερδίσει περισσότερα χρήματα το 2011, θα είχαν απλώς αυξήσει τις τιμές πύλης στα θεματικά πάρκα της Disney κατά 3%. Οι άνθρωποι θα είχαν παραπονεθεί, αλλά θα είχαν έρθει και η Disney θα είχε τα τριμηνιαία αποτελέσματά τους.

Αντ 'αυτού, η Disney ανέστρεψε την ερώτηση και ρώτησε πώς θα μπορούσαν να λύσουν τα μεγαλύτερα σημεία πόνου των καταναλωτών τους. Στη συνέχεια χρησιμοποίησαν το ίδιο εργαλείο «τι εάν» που χρησιμοποίησε ο Walt όλα αυτά τα χρόνια πριν.

Παραθέτουν τους κανόνες για τη μετάβαση σε πάρκα της Disney και βρήκαν πράγματα όπως: οι άνθρωποι πρέπει να αγοράσουν αεροπορικό εισιτήριο, να νοικιάσουν ένα αυτοκίνητο, μείνετε σε δωμάτιο ξενοδοχείου, πηγαίνετε για να παρακολουθήσετε την παρέλαση των 3 ωρών, συναντήστε τον Μίκυ Μάους, πηγαίνετε στο βουνό Big Thunder, σταθείτε στη γραμμή και τα λοιπά. Έτσι σκέφτηκε η Disney, «Κι αν δεν υπήρχαν γραμμές; Τι γίνεται αν εξαλείψουμε τη ρεσεψιόν στα ξενοδοχεία μας; Οι περιστροφικές πύλες στο μπροστινό μέρος του πάρκου όπου περιμένετε 20 λεπτά για να μπείτε; Οι γραμμές για να πληρώσετε για εμπορεύματα, συμπεριλαμβανομένων ποτών και για να φτάσετε στα αγαπημένα σας αξιοθέατα; "

Η τεχνολογία RFID υπήρχε ήδη για 5 χρόνια. Η Disney έβαλε την τεχνολογία σε βραχιολάκι και το ονόμασε MagicBand της Disney. Αν μένετε σήμερα σε ένα θέρετρο Walt Disney World, το συγκρότημα φτάνει στο σπίτι σας πριν φύγετε. Είναι το κλειδί του δωματίου σας και το εισιτήριό σας για το θεματικό πάρκο. Δεν υπάρχει περιστροφική πύλη στο μπροστινό μέρος του πάρκου - απλά σύρετε τη μπάντα και φύγετε.

Το συγκρότημα έχει τις κρατήσεις σας για τον αγαπημένο σας χαρακτήρα συνάντησης και χαιρετά και τις αγαπημένες σας βόλτες κάθε μέρα, και αν θέλετε εμπορεύματα, το αγγίζετε και παραδίδεται στο δωμάτιο του ξενοδοχείου σας. Αν θέλετε ένα χοτ ντογκ με τουρσιά στο πλάι και θα πάτε στο χωριό του Pinocchio για μεσημεριανό γεύμα, εξοικονομείτε την παραγγελία στο τηλέφωνό σας και όταν μπαίνετε στο εστιατόριο, αγγίζετε το τραπέζι και το φαγητό έρχεται φρέσκο εσύ.

Επειδή η Disney εξέφρασε την πρόκληση ως πώς θα μπορούσαν να λύσουν τα μεγαλύτερα σημεία πόνου των καταναλωτών τους, ο μέσος επισκέπτης έχει πλέον 1,5 έως 2 ώρες ελεύθερος χρόνος κάθε μέρα στο πάρκο που δεν είχαν στο παρελθόν, γεγονός που είχε ως αποτέλεσμα έσοδα ρεκόρ - επειδή οι άνθρωποι ξοδεύουν χρήματα όταν έχουν ελεύθερο χρόνο. Επιπλέον, απλώς αγγίζοντας και πείτε στη Disney τι τους αρέσει και τι όχι, πελάτες που φορούν το ίδιο RFID Η τεχνολογία τώρα ουσιαστικά συσσωρεύει το μελλοντικό σχεδιασμό κάθε προϊόντος και υπηρεσίας που δημιουργεί η Disney πάρκα.

Αναδιαμορφώνοντας την εμπειρία και παραβιάζοντας τους κανόνες της βιομηχανίας, ανακαλύπτοντας εκ νέου τη σχέση με τον καταναλωτή από στην πραγματικότητα να συναντήσετε ένα, και εκφράζοντας εκ νέου την πρόκληση και μην κάνετε την ίδια ερώτηση κάθε χρόνο, μπορείτε να δημιουργήσετε υπέροχα εμπειρίες.

Όχι μόνο θα επιβιώσετε, θα ευδοκιμήσετε στην οικονομία της εμπειρίας, επειδή η Generation Z έρχεται και θέλουν εμπειρίες. Αναζητούν εξατομικευμένες, εξατομικευμένες, προσαρμοσμένες εμπειρίες. Η πρόκληση για πολλές μεγάλες μάρκες είναι ότι έχουν χτιστεί για να είναι συνεπείς για 100 χρόνια. Αλλά αυτή η επόμενη γενιά δεν το θέλει.

Αγκαλιάζοντας την πελατοκεντρική καινοτομία

Πριν από μια δεκαετία, ο Ντάνκαν ρώτησε τη Disneyland: «Τι γίνεται αν σταματήσουμε να παράγουμε το περιεχόμενο μάρκετινγκ και να αφήσουμε ο καταναλωτής το κάνει για εμάς; " Ο λογαριασμός Instagram της Disneyland είναι πλέον πλήρως επιμελημένος καταναλωτής περιεχόμενο. Η Disney δεν παράγει κανένα.

Μικρότεροι οργανισμοί με μικρότερες ομάδες μάρκετινγκ πάντα πίστευαν ότι έπρεπε να δημιουργήσουν το δικό τους περιεχόμενο. Λοιπόν, πόσους καταναλωτές έχετε; Ακόμα κι αν μόνο ένα μικρό ποσοστό, οι πιο παθιασμένοι υποστηρικτές σας, το κάνετε για λογαριασμό σας, πόσο περισσότερη προσέγγιση θα έχετε; Το πιο σημαντικό, πόσο περισσότερη αξιοπιστία;

Η Disney μπορεί να διαφημιστεί σε εσάς και να σας πει να έρθετε στο Walt Disney World με ένα 2χρονο παιδί και θα πείτε: «Όχι, θέλω να περιμένω μέχρι τον John είναι η κατάλληλη εποχή. " Αλλά αν δείτε μια φωτογραφία της καλύτερης σας φίλης με τη μικρή Σάρα, η οποία είναι της ίδιας ηλικίας με τον Τζον, απολαμβάνοντας το πάρκο, η δουλειά ολοκληρώνεται. Εμπλουτιστείτε με τη συμπεριφορά των καταναλωτών και αμφισβητήστε εάν το μάρκετινγκ που κάνετε πρέπει να αλλάξει με την εποχή.

Ρωτήστε τους ειδικούς του Naïve για το Out-of-the-Box Insight

Το μεγαλύτερο εμπόδιο στην καινοτομία είναι η δική μας εμπειρία. Παρεμποδίζει.

Η ομάδα του Duncan ήταν επιφορτισμένη με την εμφάνιση ενός νέου συγκροτήματος λιανικής, φαγητού και ψυχαγωγίας για το Disneyland του Χονγκ Κονγκ. Είχε 12 λευκούς άνδρες Αμερικανούς αρχιτέκτονες άνω των 50 ετών στο δωμάτιο. Αυτό ονομάζεται ομαδική σκέψη. Ο Ντάνκαν αρέσει να φέρνει αυτό που καλεί αφελής ειδικός σε κάθε συνεδρία που τρέχει. Ο αφελής ειδικός θα μπορούσε ακόμη και να είναι καταναλωτής.

Επειδή δεν εργάζονται γι 'αυτόν και δεν εργάζονται στη βιομηχανία του, θα κάνουν την ανόητη ερώτηση που όλοι οι άλλοι είναι πολύ ντροπιασμένοι να ρωτήσουν μπροστά από τους συνομηλίκους τους. Θα πετάξουν τις τολμηρές ιδέες που δεν έχουν επιβληθεί από την ιεραρχία της βιομηχανίας, την πολιτική, το χλοοτάπητα και τις διαδικασίες έγκρισης. Δεν θα λύσουν το πρόβλημα. Θα σας βγάλουν απλώς από το ποτάμι της σκέψης και θα σας βοηθήσουν να σκεφτείτε διαφορετικά.

Ο Ντάνκαν ανέθεσε σε κάθε μέλος της ομάδας να σχεδιάσει μια απλή εικόνα ενός σπιτιού σε 7 δευτερόλεπτα. Όλοι σχεδίασαν βασικά το ίδιο πράγμα επειδή όλοι πήγαν στο ποτάμι για να σκεφτούν όλη την κοινή τους εμπειρία και εμπειρία.

Ο αφελής ειδικός του Ντάνκαν σε αυτήν την κατάσταση ήταν Κινέζος, όχι Αμερικανός. γυναίκα, όχι αρσενικό ηλικίας κάτω των 30 ετών και όχι άνω των 50 ετών και σεφ, όχι αρχιτέκτονας. Σχεδίασε αρχιτεκτονική dim sum, την οποία κανείς από αυτούς δεν είχε ξαναδεί. Μοιάζει με το στρογγυλό μπαμπού πιάτο στο οποίο το dim sum σας μπαίνει. Με αυτό το σχέδιο, έδωσε στην ομάδα την άδεια να σκέφτεται διαφορετικά και να εξετάσει τολμηρή αρχιτεκτονική.

Εάν οποιαδήποτε εταιρεία στον κόσμο θα μπορούσε να θεωρήσει τολμηρή αρχιτεκτονική, θα ήταν η εταιρεία Walt Disney. Κατά την έξοδο από την πόρτα, κάποιος χτύπησε ένα σημείωμα Post-It στο σχέδιό της που έλεγε: «Διακριτικά Disney, αυθεντικά κινέζικα». Επτά χρόνια αργότερα, η στρατηγική θέση της μάρκας που καθοδήγησε τα πάντα, συμπεριλαμβανομένου του σχεδιασμού του θέρετρου στη Σαγκάη, ήταν «Διακριτικά Disney, αυθεντικά Κινέζικα'.

Μια άλλη φορά, ο Ντάνκαν είχε μια συνάντηση με ανώτερα στελέχη για να συζητήσουν πώς θα μπορούσαν να βγάλουν περισσότερα χρήματα. Ο αφελής ειδικός του Ντάνκαν ήταν η Μίλντρεντ, μια 78χρονη γυναίκα που εργάστηκε στο τηλεφωνικό κέντρο. Μίλησε στους καλεσμένους της εταιρείας για 8 ώρες την ημέρα. τα στελέχη δεν το έκαναν. Λοιπόν, ποιος πιστεύετε ότι ήξερε περισσότερα για το τι ήθελαν οι επισκέπτες;

Η Ντάνκαν ρώτησε τη Μίλντρεντ τι της άρεσε και δεν της άρεσε για τη δουλειά της. Ανακάλυψε ότι ήταν απογοητευμένη από την πολιτική "Αίτημα επισκέπτη, μην προτείνετε" του αφεντικού της, η οποία δήλωσε ότι αν υπήρχε μια διαδικτυακή προσφορά και ο επισκέπτης δεν την πρότεινε πρώτα, ο Μίλντρεντ δεν το έκανε επιτρέπεται να. Η Mildred θεώρησε ότι αυτή η πολιτική έχασε την εμπιστοσύνη με τους πελάτες. Υποτίθεται ότι θα μπορούσε να κάνει κράτηση περισσότερων από τους καλούντες της, εάν δεν περιοριζόταν από αυτήν την πολιτική.

Ο Ντάνκαν πήγε να συναντήσει τον επικεφαλής της στρατηγικής για το τμήμα του Μίλντρεντ, ο οποίος ισχυρίστηκε ότι αυτή η πολιτική "Αίτημα επισκεπτών, μην προτείνετε" αξίζει εκατομμύρια δολάρια ετησίως σε πρόσθετα έσοδα. Η Μίλντρεντ βγήκε από αυτήν την πολιτική για 6 εβδομάδες για να δει την απόδοσή της. Σε αυτές τις 6 εβδομάδες, ο μέσος όρος του Mildred έφτασε από 1 στις 20 κλήσεις που έγιναν σε 4 στις 20 και η Disney έκανε πολύ περισσότερα χρήματα.

Οι περισσότεροι άνθρωποι δεν καταλαβαίνουν τη δύναμη της διαφορετικότητας. Πιστεύουν ότι αυτό σημαίνει απλώς πολιτική ορθότητα και ποσοστώσεις, και δεν το δίνουν το δικαίωμα. Η ποικιλομορφία είναι καινοτομία. Εάν κάποιος φαίνεται διαφορετικός από εσάς, σκέφτεται διαφορετικά από εσάς και αν σκέφτεται διαφορετικά από εσάς, μπορεί να σας βοηθήσει να σκεφτείτε διαφορετικά. Δημιουργεί έναν πολύ πιο καινοτόμο οργανισμό από μια ομάδα ανθρώπων που όλοι μοιάζουν - και σκέφτονται - το ίδιο.

Κάντε προκλητικές ερωτήσεις

Ο ιδρυτής του Netflix απαριθμούσε όλους τους κανόνες για τη μετάβαση στο Blockbuster: Πρέπει να είμαι "ευγενικός και επαναφορά". Μπορώ να νοικιάσω τρία κάθε φορά. Δεν έχουν ποτέ αυτό που θέλω την πρώτη μέρα. Πρέπει να οδηγήσω σε ένα φυσικό κατάστημα. Χρειάζομαι κάρτα μέλους. Πρέπει να πληρώσω καθυστερημένα τέλη.

Ο ιδρυτής του Netflix είπε, «Τι γίνεται αν δεν υπήρχε φυσικό κατάστημα;» Αυτή ήταν μια παράλογη πρόταση το 2005. Αλλά το YouTube υπήρχε εδώ και πολύ καιρό πριν από το Netflix. Το YouTube, τότε, μεταδίδει μόνο ερασιτεχνικό περιεχόμενο.

Είπε: «Τι γίνεται αν κάνω ροή επαγγελματικού περιεχομένου; Θα κάνω μια συμφωνία με όλα τα στούντιο ταινιών. Κανείς δεν θα έπρεπε να οδηγήσει οπουδήποτε. Όλοι θα έπαιρναν την ταινία που ήθελαν το άνοιγμα του Σαββατοκύριακου. Θα είμαι ανοιχτός 24 ώρες την ημέρα, 7 ημέρες την εβδομάδα. Θα διακόψω την ενοικίαση στο τέλος των 24 ωρών. Κανείς δεν πληρώνει καθυστέρηση. Θα πάρω την ιδέα μου στο Blockbuster Video πέντε φορές, θα με απορρίψουν πέντε φορές. Θα τον πάρω εκτός δουλειάς σε λιγότερο από 5 χρόνια. "

Είναι εύκολο να κοιτάξετε το Netflix και τη Disney και να πείτε, "Αλλά είμαι μια μικρή επιχείρηση". Όμως, η καινοτομία δεν αφορά τα χρήματα. Πρόκειται για μια σαφή, απλή ιδέα.

Μια μικρή εταιρεία ποτηριού στο Νότιγχαμ της Μεγάλης Βρετανίας τη δεκαετία του 1970 είχε μόνο 84 υπαλλήλους. Παρατήρησαν ότι υπήρχε πάρα πολύ θραύση καθώς τα γυαλιά τυλίγονταν και στάλθηκαν και ότι η παραγωγή δεν ήταν αρκετά γρήγορη.

Πήγαν στο πάτωμα του μαγαζιού που απαρτιζόταν από 26 υπαλλήλους, έναν ιμάντα μεταφοράς και κουτιά από χαρτόνι για έρευνα. Οι υπάλληλοι συσκευάστηκαν 12 ποτήρια σε ένα κουτί, το καθένα χωρισμένο με κυματοειδές χαρτόνι και τυλιγμένο σε εφημερίδα - αλλά οι υπάλληλοι διάβαζαν την εφημερίδα. Υπήρχε το σημείο του πόνου τους.

Έτσι κάποιος έθεσε τη σχετικά προκλητική ερώτηση, «Τι γίνεται αν σβήσουμε τα μάτια τους;» Λοιπόν, αυτό είναι παράνομο και δεν είναι πολύ ωραίο. Αλλά επειδή είχαν το θάρρος να κάνουν την προκλητική ερώτηση, βγήκαν από το ποτάμι της σκέψης τους. Αντ 'αυτού, ρώτησαν, "Γιατί δεν προσλαμβάνουμε τυφλούς;" Έτσι το έκαναν.

Η παραγωγή αυξήθηκε περισσότερο από 20%, η θραύση μειώθηκε περισσότερο από 70% και η βρετανική κυβέρνηση τους έδωσε επιδότηση μισθού 50% για την πρόσληψη ατόμων με αναπηρία.

Ξεκινώντας με ερωτήσεις «Τι εάν…»

Ξεκινήστε με τους κανόνες της βιομηχανίας σας.

Ας υποθέσουμε ότι είστε στην επιχείρηση κινηματογράφου. Ποιοι είναι οι κανόνες αυτής της βιομηχανίας; Κανόνας νούμερο ένα, πρέπει να αγοράσετε ένα εισιτήριο. Κανόνας νούμερο δύο, πρέπει να καθίσετε. Κανόνας νούμερο τρία, είναι σκοτεινό. Κανόνας νούμερο τέσσερα, δεν μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το τηλέφωνό σας. Κανόνας νούμερο πέντε, πρέπει να καθίσετε πίσω από έναν άνδρα με μεγάλο κεφάλι. Κανόνας έξι, δεν μπορείτε να συμμετάσχετε στην ταινία. Τι γίνεται αν μπορούσατε να συμμετάσχετε στην ταινία; Τι γίνεται αν θα μπορούσαμε να κάνουμε θέατρο με πλήθος πόρων, το οποίο θα επέτρεπε στους ανθρώπους να επιλέξουν τον κακοποιό, να επιλέξουν τις φορεσιές… Τι γίνεται αν μπορούσατε να συμμετάσχετε;

Καταφέραμε να αγοράσουμε μουσική από το Instagram την τελευταία δεκαετία και μπορούμε αγοράστε απευθείας από τις αναρτήσεις των χρηστών στο Instagram σήμερα. Γιατί δεν μπορούσαμε να δημιουργήσουμε μια ταινία όπου πωλείται κάθε πράγμα; Το αυτοκίνητο, η μπλούζα, η φούστα, το γραφείο. Όπως το βλέπουν οι άνθρωποι, μπορούν να το αγοράσουν απευθείας από την οθόνη και να το στείλουν στο σπίτι τους. Γιατί όχι? Γιατί δεν το έχει κάνει ήδη κάποιος;

Οι κινηματογράφοι σήμερα βγάζουν τα χρήματά τους από την αγορά εισιτηρίου, αλλά τι γίνεται αν ήταν δωρεάν; Εάν οι άνθρωποι μπορούσαν να αγοράσουν προϊόντα από τις οθόνες και την τοποθέτηση προϊόντων, αλλά έγινε έξυπνα και δημιουργικά μέσα στην ταινία, οι ιδιοκτήτες θεάτρου θα μπορούσαν να βγάλουν αρκετά έσοδα από τους διαφημιζόμενους που δεν θα χρειαζόταν να χρεωθούν σε.

Ο Ντάνκαν δεν πιστεύει στην πραγματικότητα ότι οι κινηματογράφοι έχουν πολύ καιρό να ζήσουν. Πάντα έλεγαν ότι με κάθε νέα τεχνολογική πρόοδο, θα εξακολουθούσαν να επιβιώνουν — όταν ήρθε η τηλεόραση, βίντεο, DVD και τώρα ροή. Αλλά αυτό που συνέβη: Δεν αφορά την τεχνολογία. είναι μια αλλαγή κουλτούρας.

Όταν ήμασταν παιδιά, βγήκαμε στο πάρκο για να παίξουμε και να κλωτσήσουμε μια μπάλα μαζί, και γίναμε συναισθηματικοί ικανοποίηση από το να βγαίνουμε με τους φίλους μας σε κινηματογράφο, εστιατόριο, αθλητικό χώρο ή α συναυλία. Ο γιος του Ντάνκαν - στην περίεργη περίπτωση που τον βλέπει στο σπριντ 17 δευτερολέπτων ανάμεσα στο δωμάτιό του και ανοίγοντας την πόρτα για τον οδηγό του UberEats - μπορεί να παίξει με όλους τους φίλους του μέσα από το δωμάτιό του. Δεν χρειάζεται να πάει πουθενά. Είναι ένας διαφορετικός κόσμος.

Το NBA δημιούργησε μερικές εικονικές ομάδες πέρυσι επειδή πιστεύουν ότι τα εικονικά έσοδα του μπάσκετ τελικά θα υπερβούν τα πραγματικά έσοδα του μπάσκετ. Θα μπορούσε το εικονικό μπάσκετ να είναι πραγματικά στους Ολυμπιακούς αγώνες; Πιθανώς. Αλλά όταν η εικονική ομάδα του Orlando Magic έπαιξε εναντίον των εικονικών New York Knicks ζωντανά στο Madison Square Garden, έδειξαν πολύ περισσότερους θαυμαστές από ό, τι θα έδειχναν για ένα κανονικό παιχνίδι.

Λήψη αγορών στην καινοτομία «Τι γίνεται αν…»

Ο Ντάνκαν και εγώ παίξαμε ένα μικρό παιχνίδι ρόλων. Την πρώτη φορά, μου έριξε ιδέες και μου είχε ζητήσει να ξεκινήσω κάθε απάντηση με τις λέξεις, «Όχι, γιατί» και να παράσχει έναν λόγο ότι δεν πρέπει να κάνουμε την ιδέα. Ο Ντάνκαν κάνει αυτήν την άσκηση με πολλούς ανθρώπους και τους ρωτά στο τέλος εάν η ιδέα έγινε μεγαλύτερη ή μικρότερη. γενικά λένε ότι έγινε μικρότερο.

Κάναμε ξανά την άσκηση καταιγισμού ιδεών - αλλά αυτή τη φορά, έπρεπε να απαντήσω με τις λέξεις, "Ναι και", και χτίσαμε μαζί την ιδέα. Όταν οι ομάδες κάνουν αυτήν την έκδοση της άσκησης, ο Ντάνκαν λέει ότι το επίπεδο ενέργειας στο δωμάτιο ανεβαίνει 100%. Το γέλιο ανεβαίνει 100%. Αν τους ρωτήσετε εάν η ιδέα έγινε μεγαλύτερη ή μικρότερη, θα λένε όλοι μεγαλύτερες. Από αυτή τη δεύτερη άσκηση, η ιδέα ανήκε σε όλους όσοι συμμετείχαν.

Η στιγμή που μπορείτε να μεταφέρετε από την «ιδέα μου» στην «ιδέα μας» είναι η στιγμή που μπορείτε να επιταχύνετε την ευκαιρία για πραγματοποίηση. Το αφεντικό σας έχει περισσότερη εμπειρία από εσάς, περισσότερη εμπειρία από εσάς και περισσότερα χρόνια στον κλάδο από εσάς. Ξέρουν 20.000 λόγους για τους οποίους η νέα σας ιδέα δεν θα λειτουργήσει και θα την απενεργοποιούν συνεχώς. Εάν οι δύο πρώτες λέξεις που βγαίνουν από το στόμα ενός ηγέτη είναι "Όχι, γιατί ..." οι άνθρωποι δεν θα επιστρέψουν πιθανώς σε αυτούς με μια νέα ιδέα.

Οι ηγέτες πρέπει να θυμούνται, ακόμη και αν βρίσκονται σε μια μικρή εταιρεία με καθορισμένο προϋπολογισμό, η ιδέα δεν χρειάζεται να είναι πράσινη για εκτέλεση σήμερα. Μπορεί απλά να είναι πράσινο. Χρησιμοποιώντας μόνο αυτές τις δύο μικρές λέξεις από τον κόσμο του αυτοσχεδιασμού - "Ναι, και ..." - οι άλλες γίνονται μεγαλύτερες, όχι μικρότερες. Μπορείτε πάντα να πάρετε μια μεγάλη ιδέα και να την μειώσετε. Δεν μπορείτε να πάρετε μια μικρή, κακή ιδέα και να την μετατρέψετε σε μεγάλη.

Αλλά πολύ πιο σημαντικό, μέσα σε μεγάλους οργανισμούς με επίπεδα και επίπεδα έγκρισης και οτιδήποτε άλλο, απλά από λέγοντας, «Ναι, και…» η ιδέα μετακινείται από το «δικό μου» στο «δικό μας» και λαμβάνει μια πολύ καλύτερη ευκαιρία για να πάρει πραγματικά Ολοκληρώθηκε.

Οι άνθρωποι ρωτούν τον Ντάνκαν γιατί έφυγε από τη Disney αφού ήταν επικεφαλής της καινοτομίας και της δημιουργικότητας και ήταν μαζί με την εταιρεία για 13 χρόνια. Είναι επειδή συνειδητοποίησε ότι υπάρχει ένα τεράστιο κενό στην αγορά. Κάθε στέλεχος του C-suite σηκώνεται και λέει: «Πρέπει να καινοτομήσουμε. Πρέπει να αναλάβουμε κινδύνους. Πρέπει να διαταράξουμε. Σας προκαλώ να είστε γενναίοι και να σκέφτεστε διαφορετικά. " Και όλοι οι υπάλληλοί τους κάθονται εκεί σκέφτοντας, «Είναι υπέροχο. Μπορείς να μου δείξεις πώς; " Και κανείς δεν κάνει το «πώς».

Ο Ντάνκαν συνειδητοποίησε ότι το μόνο που έπρεπε να κάνει ήταν να δημιουργήσει μια εργαλειοθήκη καινοτομίας που καθιστά την καινοτομία εύκολη, δημιουργικότητα απτή και διασκεδαστική. Αλλά δεν μπορείτε να αλλάξετε μια κουλτούρα μιλώντας για αυτήν. Πρέπει να δώσετε στους ανθρώπους μια εργαλειοθήκη που θέλουν να χρησιμοποιήσουν όταν δεν είστε κοντά.

Βασικές επιλογές από αυτό το επεισόδιο:

• Μάθετε περισσότερα για τον Ντάνκαν δικτυακός τόπος.
• Ακολουθήστε τον Ντάνκαν Κελάδημα.
• Ολοκλήρωση παραγγελίας Social Media Marketing World 2020.
• Παρακολουθήστε αποκλειστικό περιεχόμενο και πρωτότυπα βίντεο από το Social Media Examiner YouTube.
• Παρακολουθήστε την εβδομαδιαία εκπομπή μας στο Social Media Marketing Talk τις Παρασκευές στις 10 π.μ. Crowdcast.

Τι νομίζετε; Ποιες είναι οι σκέψεις σας για το πώς να αναπτύξετε την επιχείρησή σας μέσω της καινοτομίας; Παρακαλώ μοιραστείτε τα σχόλιά σας παρακάτω.