Πώς χρησιμοποιεί η IBM τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να ενθαρρύνει την καινοτομία των εργαζομένων: εξεταστής κοινωνικών μέσων

"Να είσαι ο εαυτός σου." Είναι ένας από τους κανόνες των κοινωνικών μέσων. Εάν κάνετε blogging, tweet ή Facebooking για επιχειρήσεις, να είστε πραγματικοί - ή δεν θα σας ακολουθούν.

Ωστόσο, πώς ξεκινάτε το "αυθεντικό" διατηρώντας ταυτόχρονα το μήνυμα της εταιρείας;

Είναι αρκετά δύσκολο για μια μικρή επιχείρηση. Τι γίνεται αν είστε # 2 Εβδομάδα εργασίαςΗ λίστα με τις καλύτερες παγκόσμιες μάρκες, με σχεδόν 400.000 υπαλλήλους σε 170 χώρες;

Στην IBM, πρόκειται για απώλεια ελέγχου.

"Δεν έχουμε εταιρικό ιστολόγιο ή εταιρικό αναγνωριστικό Twitter γιατί θέλουμε τα «IBMers» συνολικά να είναι το εταιρικό blog και το εταιρικό αναγνωριστικό Twitter », λέει ο Adam Christensen, επικοινωνίες κοινωνικών μέσων στην IBM Corporation.

«Εκπροσωπούμε την επωνυμία μας στο διαδίκτυο με τον τρόπο που ήταν πάντα, που είναι πρώτα οι εργαζόμενοι. Η επωνυμία μας διαμορφώνεται σε μεγάλο βαθμό από τις αλληλεπιδράσεις που έχουν με τους πελάτες. "

Χιλιάδες IBMers είναι η φωνή της εταιρείας. Μια τέτοια προσέγγιση μπορεί να είναι εκπληκτική για το # 14 στο Fortune 500.

Edgy στα 114

Σε ηλικία 114 ετών, η IBM φαίνεται να είναι η Παναγία του εταιρικού κόσμου, παραμένοντας σχετική από δεκαετία σε δεκαετία. Η πρώτη εταιρεία που δημιούργησε έναν κεντρικό υπολογιστή και βοήθησε τη NASA να προσγειώσει έναν άνθρωπο στο φεγγάρι εξακολουθεί να κατέχει περισσότερα διπλώματα ευρεσιτεχνίας από οποιαδήποτε άλλη εταιρεία τεχνολογίας με έδρα τις ΗΠΑ.

Όπως αποδεικνύεται, είναι αποκεντρωμένα κοινωνικά μέσα Η προσέγγιση είναι ένα άλλο ορόσημο στην ιστορία της εταιρείας - οδηγώντας άνευ προηγουμένου συνεργασία και καινοτομία.

Η IBM επιτρέπει στους υπαλλήλους να μιλούν - μεταξύ τους και το κοινό - χωρίς παρέμβαση. Με μια κουλτούρα τόσο διαφορετική και διανεμημένη όσο η IBM, η υπαγωγή των υπαλλήλων σε συνεργασία και κοινή χρήση έχει καλή επιχειρηματική λογική.

«Είμαστε μια εταιρεία που βασίζεται στη γνώση. Είναι πραγματικά η εμπειρία του υπαλλήλου που χτυπάμε », λέει ο Christensen.

Χωρίς αστυνόμευση

Η IBM έχει οδηγίες κοινωνικών μέσων. Οι κατευθυντήριες γραμμές που δημιουργούνται από υπαλλήλους δηλώνουν βασικά ότι οι IBMers είναι ατομικά υπεύθυνοι για αυτό που δημιουργούν και απαγορεύουν την κυκλοφορία ιδιόκτητων πληροφοριών.

Αλλά το έγγραφο δεν έχει καμία αναφορά σε μηνύματα ή αξίες επωνυμίας.

Ούτε η εταιρία IBM ρυθμίζει τη δραστηριότητα κοινωνικών μέσων των εργαζομένων. Μόνο τρία άτομα κατέχουν ρόλους κοινωνικών μέσων σε εταιρικό επίπεδο και η επίβλεψη δεν αποτελεί μέρος της δουλειάς τους.

«Δεν αστυνομικοί. Η κοινότητα είναι σε μεγάλο βαθμό αυτορυθμιζόμενη και έτσι δεν υπήρχε πραγματικά ανάγκη να έχει κάποιος να κάνει και να κυκλώσει αυτά τα συμβούλια και τα ιστολόγια », δήλωσε ο Christensen. «Οι εργαζόμενοι κάνουν κάτι τέτοιο οι ίδιοι… Και αυτό λειτούργησε υπέροχα καλά.»

17.000 εσωτερικά ιστολόγια

Οι IBMers χρησιμοποιούν εργαλεία όπως το Twitter και το LinkedIn για εξωτερική δραστηριότητα, αλλά εκμεταλλεύονται κυρίως τα εργαλεία IBM εντός της εταιρείας. Εσωτερικώς, 100.000 εργαζόμενοι έχουν εγγραφεί στην πλατφόρμα blogging για να αξιολογήσουν και να σχολιάσουν αναρτήσεις σε 17.000 ιστολόγια.

Σε αυτό το ζωντανό φόρουμ, οι εργαζόμενοι ανταλλάσσουν ιδέες, προωθούν συνομιλίες και κάνουν μια μικρή αυτοπροώθηση των έργων τους.

Ένα εσωτερικό wiki χρησιμεύει ως κέντρο πληροφόρησης, σχεδίασης Καλάπάνω από ένα εκατομμύριο προβολές σελίδας κάθε μέρα. Επιπλέον, οι λήψεις στη βιβλιοθήκη πολυμέσων που δημιουργούνται από χρήστες της εταιρείας ανέρχονται πλέον σε 11 εκατομμύρια.

Ένα εργαλείο IBM που ονομάζεται Dogear λειτουργεί όπως Νόστιμο, ένας ιστότοπος κοινωνικών σελιδοδεικτών. Το Blue Twit μιμείται το Twitter. Ένα εργαλείο που ονομάζεται Κοινωνική Μπλε ενεργεί όπως το Facebook, βοηθώντας τους υπαλλήλους να παραμένουν συνδεδεμένοι με πρώην συναδέλφους και να γνωρίσουν νέους.

Όπως το Facebook, τα 53.000 περίπου μέλη του SocialBlue μοιράζονται φωτογραφίες και ενημερώσεις κατάστασης. Στο ευρέως διασκορπισμένο περιβάλλον της IBM, οι οικογενειακές φωτογραφίες μιμούνται το ντεκόρ του θαλάμου και ο διάλογος μιμούνται την πιο ψυχρή αλληλεπίδραση.

Χιλιάδες φωνές

Εκτελέστε ένα διαδικτυακό αναζήτηση για "ιστολόγιο IBM" και θα βρείτε αμέτρητα IBMers δημοσίευση δημοσίως σε οτιδήποτε, από την αρχιτεκτονική προσανατολισμένη στις υπηρεσίες έως τις πωλήσεις έως την πατρότητα. Εάν θέλετε να κάνετε blog στο IBM, απλά ξεκινήστε.

Η IBM παραθέτει όλα τα ιστολόγιά της σε έναν απλό κατάλογο ταξινομημένο με το όνομα του blogger.

Μοιράζονται σκέψεις, ιδέες, παρουσιάσεις, φωτογραφίες, βίντεο, το ονομάζετε. Το 2006, η IBM κύριο ιστολόγιο χτυπήστε τη μεγάλη στιγμή για να δημοσιεύσετε μια σειρά βίντεο στο YouTube που συνδέονται ξανά με το ιστολόγιο. Η τέχνη της πώλησης τελετουργικά, σε Το γραφείο στιλ, διασκεδάζοντας στο IBM και γενικά τις εταιρικές πωλήσεις.

https://www.youtube.com/watch? v = MSqXKp-00hM
Μέρος Ι του Η τέχνη της πώλησης συγκέντρωσε 250.000 προβολές στο YouTube.

Επιπλέον, περίπου 200.000 υπάλληλοι είναι συνδεδεμένοι στο LinkedIn, με άλλους 50.000 πρώην υπαλλήλους σε δίκτυα στυπτηριών στο LinkedIn και στο Facebook.

Η σοφία των πλήθους

Ο Christensen συνδέει την έκρηξη των μέσων κοινωνικής δικτύωσης με την IBM εταιρεία «μαρμελάδες». Το 2003, η IBM πραγματοποίησε την πρώτη της μαρμελάδα, όχι σε αντίθεση με την μπάντα, ένωσε τους υπαλλήλους σε ένα διαδικτυακό φόρουμ για τρεις συνεχόμενες ημέρες.

«Ήταν ένα μεγάλο, διαδικτυακό συνεργατικό πείραμα», Είπε ο Κρίστενσεν. «Οι πρώτες 8 έως 10 ώρες, ήταν πολύ αρνητικές. Τις επόμενες 12 ώρες, η συνομιλία άλλαξε εντελώς σε πολύ εποικοδομητική. Παρεμπιπτόντως, δεν υπήρχε καμία παρέμβαση από την εταιρία για να πει, "Γεια σας παιδιά, ας είμαστε πιο εποικοδομητικοί." Ήταν εντελώς επικεφαλής των εργαζομένων. "

«Συνειδητοποιήσαμε ότι μπορούμε να εμπιστευόμαστε τους υπαλλήλους να συνεργάζονται. Οι υπάλληλοι συνειδητοποίησαν, "εάν είμαστε εντός λογικού, θα εμπιστευόμαστε". "

Λίγους μήνες αργότερα, η IBM άνοιξε πλατφόρμες blogging μέσα στην εταιρεία.

Η IBM περιλαμβάνει τώρα πολύ μεγαλύτερα και πιο διαφορετικά πλήθη - έως και 500.000 άτομα σε ορισμένες περιπτώσεις. Μια μαρμελάδα καινοτομίας το 2006 συγκέντρωσε υπαλλήλους - και φίλους, οικογένεια και πελάτες - για να συζητήσουν περισσότερα από 50 ερευνητικά προγράμματα εντός της εταιρείας.

Από εκεί, ψήφισαν στις 10 καλύτερες, που έγιναν επιχειρήσεις θερμοκοιτίδας που χρηματοδότησε η IBM με 100 εκατομμύρια δολάρια, όλα βασίζονται στη συζήτηση «πλήθους».

Πιο έξυπνος πλανήτης

Μερικές επιχειρήσεις θερμοκοιτίδας - έξυπνα βοηθητικά συστήματα, εξυπνότερα συστήματα μεταφοράς και ηλεκτρονικά αρχεία υγείας - ήταν η αρχή αυτού που είναι τώρα ένα σημαντικό κίνημα IBM, το Smarter Planet. Η πρωτοβουλία θέτει την υπολογιστική ισχύ της IBM και την επίλυση προβλημάτων σε ζητήματα όπως η κυκλοφοριακή ώρα αιχμής ή η αντίδραση σε φυσικές καταστροφές.

Πραγματικά ξεκίνησε ως ένα λαϊκό κίνημα μεταξύ των εργαζομένων.

«Υπάρχουν κοινότητες που, πολύ πριν η IBM άρχισε να μιλάει για αυτό, είχαν ήδη συγκεντρωθεί στο διαδίκτυο και μιλούσαν για αυτούς τους τομείς. Είμαστε πολύ επικεντρωμένοι στην κατανόηση που βρίσκονται αυτές οι κοινότητες και πώς μπορούμε να παίξουμε κατάλληλα μαζί τους. "

Ο ίδιος ο Christensen είναι ένας από τους πολλούς συγγραφείς του κοινού «Δημιουργία ενός εξυπνότερου πλανήτηBlog, το οποίο αναδεικνύει ιδέες και πρωτοβουλίες σχετικά με το θέμα, όχι μόνο εντός της IBM.

Ακολουθεί ένα στιγμιότυπο οθόνης για το Building a Smarter Planet Blog.

Όμως, όλοι οι δημόσιοι λόγοι του IBM Smarter Planet δεν αφορούν μόνο τη συγκέντρωση IBMers. Μερικές φορές τα έργα Smarter Planet - που μπορούν να επηρεάσουν εκατομμύρια - χρειάζονται δημόσια υποστήριξη.

«Υπάρχουν κοινότητες που είναι παθιασμένες με αυτό, και ίσως μπορούμε να βοηθήσουμε να ενισχύσουμε μερικές από τις φωνές τους και να κάνουμε πραγματικά κάτι να συμβεί», λέει ο Christensen. "Έτσι, τα κοινωνικά μέσα διαδραματίζουν μεγάλο ρόλο σε αυτό."

Η αποπληρωμή

Η IBM επενδύει στη δημιουργία των δικών της εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης. Ωστόσο, το κερδίζει αυτό, κερδίζοντας χρήματα από αυτά ως μέρος του χαρτοφυλακίου προϊόντων της IBM. Το άλλο μέρος της επενδυτικής εξίσωσης - ο χρόνος των εργαζομένων - δεν φαίνεται να ανησυχεί, σύμφωνα με τον Christensen.

Αυτό συμβαίνει επειδή η συνεργασία και η γνώση κάνουν το IBM αυτό που είναι. Και αυτή είναι μια εταιρεία με κέρδη 12,3 δισεκατομμυρίων δολαρίων σε έσοδα άνω των 100 δισεκατομμυρίων δολαρίων με περιθώριο μικτού κέρδους 44,1% το 2008.

Η Christensen λέει ότι μέχρι σήμερα δεν υπάρχει προσπάθεια να επισημανθεί η απόδοση της επένδυσης στις προσπάθειές της στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

"Νομίζω ότι αν ρωτούσατε κάποιο ανώτερο στέλεχος της IBM"Πόσο σημαντικό είναι για τους υπαλλήλους μας να είναι πιο έξυπνοι;«, Εγγενώς καταλαβαίνουν ότι αυτά τα εργαλεία μπορούν να βοηθήσουν με αυτό», είπε ο Christensen. «Δεν βλέπω τον εαυτό μου σπάνια ή ποτέ να κάνω τόσο σκληρή συζήτηση σχετικά με την αξία της προσέλκυσης υπαλλήλων σε αυτούς τους χώρους».

Τι πιστεύετε για το πρόγραμμα κοινωνικών μέσων της IBM; Ποιο επίπεδο ελέγχου βρήκατε πιο αποτελεσματικό για τις προσπάθειες κοινωνικής δικτύωσης της εταιρείας σας; Ποια είναι τα αγαπημένα σας εργαλεία προμήθειας πλήθους; Αφήστε ένα σχόλιο παρακάτω.